Einführung
Unternehmen stehen unter ständigem Druck, Innovationen voranzutreiben und neue Wachstumsfelder zu erschliessen. Allerdings tun sich etablierte Organisationen oft schwer damit, eine kontinuierliche Innovationsdynamik langfristig aufrechtzuerhalten.
Mögliche Hindernisse sind Risikoscheu, starre Systeme, Kurzzeitdenken, fehlanreizende Vergütungssysteme und organisatorische Trägheit [1]. Diese Barrieren können verhindern, dass Unternehmen erfolgreich bahnbrechende Innovationen intern hervorbringen.
Einer Studie der Harvard Business School zufolge erreichen über 75% der unternehmensinternen Innovationsprojekte ihre Ziele nicht. Als häufige Ursachen werden mangelnde strategische Ausrichtung und Spannungen zwischen den Innovationsbereichen und dem Mutterunternehmen genannt [2].
Um diese Fallstricke zu umgehen, ergänzen führende Unternehmen ihr traditionelles F&E-Modell zunehmend durch Corporate Venturing Programme. Beim Corporate Venturing werden strategische Minderheitsbeteiligungen an vielversprechenden externen Startups erworben, um Innovationen anzuregen.
Ein effektives Corporate-Venturing kann strategische Vorteile bieten, darunter [3]:
- Schnellere Reaktion auf technologischen Wandel und Wettbewerbsbedrohungen
- Bessere Sicht auf aufkommende Innovationen
- Möglichkeit, neue Technologien mit begrenztem Risiko zu testen
- Potenzial für attraktive finanzielle Renditen
Allerdings ist der Erfolg nicht automatisch garantiert. Ohne strenge Prozesse für Opportunity Sourcing, Investmentanalyse, Portfolioentwicklung, Anreizsysteme und Wissenstransfer bleiben die Erträge des Corporate Venturing oft hinter den Erwartungen zurück [4].
Dieser Artikel beleuchtet ausführlich, wie ein systematischer Prozess, entwickelt von führenden Praktikern, Unternehmen dabei helfen kann, Corporate Venturing erfolgreich zu navigieren.
Wir werden folgende Themen behandeln:
- Die wichtigsten Schritte im Corporate-Venturing-Prozess
- Praktiken zur Abstimmung von Venturing-Aktivitäten mit den Unternehmensprioritäten
- Methoden zur Incentivierung von Innovationsteams und internen Sponsoren
- Techniken zur Maximierung des Lerneffekts von Venture-Investitionen
Der B-works Innovation Co-Pilot
Der Corporate-Venturing-Prozess von B-works basiert auf unserer Innovations-Co-Pilot-Methodik. Dieser strukturierte Ansatz stellt sicher, dass Investitionsentscheidungen auf Basis einer strengen Bewertung getroffen werden, so dass die begrenzten Ressourcen nur in die vielversprechendsten Opportunitäten fliessen.
Der Innovations-Co-Pilot hinterfragt den strategischen Wert, die Machbarkeit und die finanzielle Renditepotenziale von neuen Ideen und Geschäftsmodellen. Dabei werden Opportunitäten entlang dreier Dimensionen bewertet:
Strategische Tragfähigkeit
Bewertet die Übereinstimmung von Geschäftsmodell, Wettbewerbsposition und Marktpotenzial mit den Stärken und strategischen Zielen des Unternehmens.
Operative Machbarkeit
Analysiert, ob die vorgeschlagene Lösung realistischerweise entwickelt, integriert und auf Basis der unternehmensinternen Fähigkeiten umgesetzt werden kann.
Finanzielle Rentabilität
Quantifiziert das Erlösmodell, die Kostenstruktur und die erforderlichen Investitionen, um die wirtschaftliche Lebensfähigkeit der Opportunität zu bestimmen.
Diese vielschichtige Analyse verhindert, dass Unternehmen Initiativen und Technologien verfolgen, die zwar interessant sind, denen es aber an strategischer Relevanz oder wirtschaftlicher Tragfähigkeit im Unternehmenskontext mangelt.
Die Innovation Co-Pilot-Methode gewährleistet eine umsichtige Zuweisung von Ressourcen für die vielversprechendsten Innovationsinvestitionen. Der strukturierte Prozess von B-works schafft ein Gleichgewicht zwischen Kreativität und rationaler Strenge, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen.
Ein strukturierter Prozess für Corporate Venturing
Führende Experten haben robuste Stage-Gate-Rahmenwerke entwickelt, um Corporate Venturing-Programme von der Chancefindung bis zur Vermarktung zu leiten [7]. Diese Methoden bieten die notwendige Strenge und Ausrichtung.
Zum Beispiel wendet B-works einen strukturierten Prozess an, der aus zwei integrierten Teilprozessen besteht, die von der Chancefindung bis zur großflächigen Umsetzung reichen:
Teilprozess 1: Ideenfindung & Bewertung
Diese Phase folgt einer Stage-Gate-Sequenz über etwa 1-2 Monate, um Ideen zu filtern und zu validieren. Schritte beinhalten breite Ideenfindung, Forschung zur Problemidentifikation, Prototyping potenzieller Lösungen, Bewertung der strategischen Passung und Sicherung der internen Genehmigung.
Teilprozess 2: Umsetzung & Wachstum
Diese Phase erstreckt sich über 3-12 Monate, um Ideen in Betriebsunternehmen im grossen Massstab umzusetzen. Schritte beinhalten die Strukturierung neuer Unternehmen, die Verwendung von agilen Sprints zur Erstellung minimal lebensfähiger Produkte, die Förderung der Produkt-Markt-Anpassung und den Aufbau von Betriebsabläufen.
Zusammen führen diese Teilprozesse Organisationen von der Idee zum grossflächigen Unternehmen. Eine jüngste Studie ergab, dass Unternehmen, die Stage-Gate-Systeme für Corporate Venturing einsetzen, die Innovationserfolgsraten um bis zu 38% steigern [8].
Im nächsten Schritt erläutern wir Teilprozess an, um zu verstehen, wie ein systematischer Ansatz effektiv Chancen erkennt und bewertet.
Teilprozess 1: Ideenfindung & Bewertung
Der erste Teilprozess bietet einen Trichter, um Chancen von der breiten Front über strukturierte Bewertungstore bis hin zu einem fokussierten Set von validierten Konzepten zu ernten.
Ideenfindung
Der Prozess beginnt mit einem umfassenden Blick auf mögliche Chancenbereiche, die an das Kerngeschäft angrenzen. Moderierte Sitzungen zielen darauf ab, potenzielle Marktbedürfnisse aufzudecken und neue Perspektiven zu gewinnen. Innovationsrahmen liefern Erkenntnisse aus analogen Branchen und Mustern in aufkommenden Innovationen. Das Ergebnis ist eine Liste von Chancenbereichen mit hohem Potenzial für weitere Untersuchungen.
Stage-Gate 1: Priorisierung
Priorisierungsmatrizen helfen, die Top-Chancebereiche basierend auf strategischer Attraktivität und Machbarkeit zu bewerten und auszuwählen. Der Fokus verengt sich auf Bereiche mit dem größten Potenzial.
Problemforschung
Nachdem vielversprechende Bereiche identifiziert wurden, schafft ethnografische Benutzerforschung ein tiefes Verständnis für Probleme und Bedürfnisse in diesen Bereichen. Immersive Studien wie Tagebuchanalysen und Mitfahrten entwickeln Empathie, während Journey Mapping Schmerzpunkte verdeutlicht. Proto-Personas repräsentieren Zielbenutzer. Das Ergebnis ist ein detailliertes Bild der Benutzerprobleme in den priorisierten Chancenbereichen.
Ideenproduktion
Mit klar definierten Problemen verlagert sich die Ideenfindung auf deren Lösung. Interdisziplinäre Sitzungen fördern das Denken ausserhalb der Box, um Features, Produkte, Geschäftsmodelle und Partnerschaften zu visualisieren, die Benutzer- und Marktbedürfnisse auf neue Weise erfüllen. Ideenclustering zeigt Themen und Muster auf. Das Ergebnis ist eine Reihe von Ideen zur Lösung identifizierter Probleme.
Prototyping & Validierung
Versprechende Ideen werden durch Experimentieren auf den Prüfstand gestellt. Geschäftsmodell-Leinwände hinterfragen Annahmen, während Prototypen mögliche Benutzererfahrungen visualisieren. Das Testen von Konzepten sammelt echtes Benutzerfeedback, um Fehler frühzeitig zu erkennen. Das Ergebnis sind greifbare Konzepte, die auf Produkt-Markt-Passform-Potenzial geprüft wurden.
Stage-Gate 2: Bewertung & Auswahl
Jetzt gründlich erforscht, bewertet ein analytisches Modell Konzepte anhand von Faktoren wie strategischer Ausrichtung, Marktpotenzial und technischer Machbarkeit. Die Top-Unternehmen werden für weitere Due Diligence basierend auf einer rigorosen datengetriebenen Bewertung von Passung und Lebensfähigkeit ausgewählt.
Genehmigung sichern
Endvorschläge analysieren Ressourcenanforderungen, strategische Begründung und erwartete Renditen. Das Verpacken von Konzepten auf diese Weise kommuniziert Chancen und Risiken klar, um die interne Zustimmung zu erleichtern. Genehmigte Unternehmen gehen zur Umsetzung über.
Dieser Stage-Gate-Fluss erweitert die Chancen breit und verwendet dann Forschung, Experimentieren und fundierte Bewertung, um die Optionen auf diejenigen mit dem höchsten strategischen Potenzial und der kommerziellen Lebensfähigkeit einzugrenzen.
Teilprozess 2: Umsetzung & Wachstum
Der zweite Teilprozess führt genehmigte Konzepte durch Entwicklung, Einführung und Skalierung als unabhängige Geschäftsunternehmen über etwa 3-12 Monate.
Unternehmensstrukturierung
Geschäftsmodell-Leinwände werden entwickelt, die Zielkunden, Wertversprechen, Aktivitäten, Ressourcen und Einnahmequellen detailliert darstellen. Prozesskarten werden erstellt, um Arbeitsabläufe visuell von der Produktentwicklung bis zum Vertrieb und Support zu definieren. Organisationsdesigns skizzieren Teamstruktur, Rollen und Entscheidungsrechte. Dieser Foundations-first-Ansatz stellt Unternehmen von Anfang an auf Erfolg ein.
Stage-Gate 3: Unternehmensplan abschliessen
Führungskräfte stimmen sich über die Einzelheiten des Geschäftsmodells, des Prozesses und der Organisation ab. Alle offenen Fragen werden geklärt, und die Strategie wird festgelegt. Ein vollständiger Unternehmensplan ist die Grundlage für die Implementierung.
Minimum Viable Product (MVP) Entwicklung
Agile Entwicklungsmethoden nehmen Formen an, um die MVP-Bauarbeiten zu beschleunigen. Teams bauen, messen und lernen, um das Produkt iterativ zu entwickeln und zu verfeinern. Echtes Benutzerfeedback wird kontinuierlich in den Entwicklungszyklus integriert, um sicherzustellen, dass das Endprodukt den Kundenbedürfnissen entspricht.
Markteintrittsstrategie
Markteinführungspläne werden entwickelt, um eine erfolgreiche Einführung des Produkts in den Markt zu gewährleisten. Detaillierte Marketing-, Vertriebs- und Kundenservicepläne verankern die Ausführung in der Strategie. Partnerschaften werden gepflegt, um Vertriebskanäle zu erweitern und den Markt schneller zu durchdringen.
Operativer Aufbau
Während die Produktentwicklung fortschreitet, richten sich die Bemühungen auf den Aufbau von Betriebsabläufen. Teamrollen werden definiert, Systeme und Werkzeuge werden implementiert und Betriebsprozesse werden festgelegt. Standardisierte Checklisten und Handbücher fördern konsistente Abläufe und Qualitätsstandards.
Stage-Gate 4: Go-to-Market und Skalierung
Dies ist die endgültige Entwicklungs- und Testphase. Produkte werden in einer kontrollierten Umgebung auf den Markt gebracht, um sie auf ihre Verkaufsfähigkeit zu prüfen. KPIs und Leistungsindikatoren werden eng überwacht, um das Feedback für die Optimierung zu nutzen. Ein erfolgreicher Testlauf ebnet den Weg für den vollständigen Markteintritt.
Go-to-Market-Start
Der Markteintritt erfolgt mit einer koordinierten Kampagne, um das Produkt in den Händen von Kunden zu bekommen. Frühe Benutzer werden für ihr Feedback belohnt, und Kundenerfahrungen werden genutzt, um das Produkt weiter zu optimieren.
Stage Gate 5: Hochskalieren oder Ausgliedern/Veräussern
Anhand von Kennzahlen wie Zugkraft, Umsatz und Wachstum wird entschieden, ob das Venture hochskaliert oder ausgelagert/verkauft wird. Erfolgreiche Ventures werden durch Erweiterung der Betriebsabläufe und Mitarbeiterzahl gefördert. Unterperformer werden eingestellt, um weitere Investitionen zu vermeiden.
Diese Abfolge zielt darauf ab, Konzepte schnell durch Feldtests zu validieren und jene mit Produkt-Markt-Fit zu skalieren. Die Stage-Gates gewährleisten zeitnahe Entscheidungen an jedem Meilenstein.
Ein integrierter Prozess für den Erfolg von Corporate Venturing
Organisationen haben einzigartige Stärken, Fähigkeiten und strategische Kontexte. Ein effektiver Corporate Venturing-Prozess richtet Innovationsinvestitionen nach den Unternehmenszielen und -realitäten aus. Er bietet einen Trichter, um Chancen breit zu erfassen und Optionen basierend auf rigoroser datengetriebener Bewertung zu verengen.
Wie beschrieben, beinhaltet der Prozess von B-works zwei integrierte Teilprozesse:
Teilprozess 1: Ideenfindung & Bewertung erfasst systematisch Chancen, führt Forschung durch, um Probleme aufzudecken, testet Konzepte, analysiert die Passform und sichert die Genehmigung.
Teilprozess 2: Umsetzung & Wachstum entwickelt Ventures, validiert den Produkt-Markt-Fit durch Feldtests und skaliert die Betriebsabläufe für diejenigen, die Zugkraft zeigen.
Stage-Gates zwischen den Phasen gewährleisten Disziplin, indem sie die Ausrichtung und Bereitschaft sicherstellen, bevor Ventures weiterentwickelt und zusätzliche Ressourcen zugewiesen werden.
Obwohl auf die Bedürfnisse jedes Unternehmens zugeschnitten, gehören zu den gemeinsamen Erfolgsfaktoren [10]:
- Strategische Ausrichtung über alle Prozessstufen hinweg aufrechterhalten
- Venturing-Teams langfristig motivieren
- Misserfolge tolerieren, aber ineffektive Ventures umgehend beenden
- Die Venturing-Einheit organisatorisch anpassen
- Aktive Zusammenarbeit zwischen Venturing-Teams und Geschäftseinheiten fördern
Ein integrierter Prozess verbindet Chancenerkundung mit Vermarktung. Dieser durchgängige Ansatz bewegt Konzepte nahtlos von der Ideenfindung bis zur grossflächigen Umsetzung.
Überwindung von Unternehmensbarrieren
Obwohl Corporate Venturing strategische Vorteile bietet, können organisatorische Barrieren den Erfolg untergraben. Ein systematischer Prozess in Kombination mit gezielter Unterstützung durch Spezialisten kann helfen, Hindernisse zu überwinden.
Gängige Barrieren umfassen [11]:
- Fehlausrichtung – Venturing-Aktivitäten weichen von strategischen Schwerpunkten ab oder stehen im Konflikt mit bestehenden Geschäftseinheiten.
- Starre Systeme – Bürokratische Prozesse hindern die für neue Ventures erforderliche Agilität.
- Risikoaversion – Die Angst vor Misserfolg unterdrückt mutiges Denken und Experimentieren.
- Unklare Entscheidungsrechte – Mehrdeutige Befugnisse verzögern Genehmigungen und führen zu internen Konflikten.
- Unangemessene Anreize – Fehlausgerichtete Belohnungen motivieren Venturing-Teams nicht richtig.
- Unzureichendes Lernen – Das Fehlen von Mechanismen zum Erfassen von Erkenntnissen aus Ventures führt zum Verlust von Wissen.
- Ressourcenbeschränkungen – Venturing-Einheiten sind aufgrund konkurrierender Prioritäten unterbesetzt.
- Kulturkonflikt – Die Startup-Mentalität kollidiert mit festgefahrenen Unternehmensdenkmustern.
Spezialisierte Partner können interne Fähigkeiten ergänzen, um Herausforderungen zu meistern. Zum Beispiel bietet B-works Dienstleistungen zur Unterstützung des Venturing-Erfolgs, einschliesslich:
- Sicherstellung der strategischen Ausrichtung von Ventures durch analytische Modelle und Zusammenarbeit
- Einführung von Agilität durch schlanke Produktentwicklung und Experimentiermethoden
- Quantifizierung von Chancen, um Entscheidungen zu entrisikieren
- Strukturierung von Anreizprogrammen, die Innovationsteams fokussieren
- Schaffung von Mechanismen für aktives Wissensaustausch mit dem Mutterunternehmen
- Bereitstellung von bedarfsgerechtem Zugang zu Talenten und Ressourcen
- Bereitstellung einer externen Perspektive zur Überwindung von Voreingenommenheit
Eine Kombination aus Prozessexzellenz und spezialisierter Unterstützung ermöglicht es Organisationen, beim Venturing erfolgreich zu sein. Ein systematisches Rahmenwerk, das auf Unternehmensrealitäten ausgerichtet ist, bildet die Grundlage. Praxisorientierte Anleitung von erfahrenen Partnern hilft, fehlerfrei zu agieren.
Realisierung des Potenzials von Corporate Venturing
Corporate Venturing birgt enormes Potenzial für die Förderung strategischer Innovationen und Umsatzwachstum, wenn es systematisch durchgeführt wird. Allerdings müssen Organisationen strukturierte Prozesse implementieren, um Aktivitäten auszurichten, Teams zu motivieren und das Lernen zu maximieren.
B-works nutzt als Corporate Venturing Schweiz und Deutschland Partner einen integrierten Rahmen, der durch mehr als 50 erfolgreiche Venturing-Initiativen verfeinert wurde. Unser geführter Ansatz kombiniert:
Bewährter Stage-Gate-Prozess – Best-Practice-Stage-Gate-Framework, zugeschnitten auf den Kontext und die Ziele jedes Unternehmens.
Spezialistenteams – Bedarfsgerechter Zugriff auf Talente mit Fähigkeiten in der Chancenforschung, im Venture-Aufbau, in der Produktentwicklung und in der Vermarktung.
Accelerator – Methoden und Werkzeuge zur Komprimierung von Zeitplänen, einschliesslich schlanker Experimente, agiler Lieferung und Wachstumsschleifen.
Aktiver Wissensaustausch – Mechanismen, die Projektüberprüfungen, Arbeitssitzungen und Vorlagen umfassen, um Erkenntnisse über Ventures zu erfassen und zu verbreiten.
Anreizoptimierung – Leistungsorientierte Belohnungsprogramme, die auf langfristige strategische KPIs im Gegensatz zu kurzfristigen finanziellen Kennzahlen ausgerichtet sind.
Portfoliomanagement – IT-Plattformen zur Verfolgung von Ventures und zur Konsolidierung von Erkenntnissen, Kennzahlen und Berichten zur Entscheidungsfindung.
Dieser Rahmen integriert modernste Innovationspraktiken in eine robuste Stage-Gate-Disziplin. Der Prozess wird auf die Stärken, Ziele und Einschränkungen jedes Unternehmens zugeschnitten. Praktische Anleitung maximiert die qualitativ hochwertige Umsetzung.
Der integrierte Ansatz von B-works als Berater digitale Transformation ermöglicht es Organisationen, Trägheit zu überwinden, Risiken zu mindern und durch Corporate Venturing neue Möglichkeiten zu nutzen. Um mehr über die Belebung von Unternehmensinnovationen zu erfahren, nehmen Sie unten Kontakt auf oder vereinbaren Sie eine kostenlose Beratung.
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Quellen und empfohlene Lektüre
[1] Christensen, C.M., 1997. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business Review Press.
[2] Ernst, H., Witt, P. and Brachtendorf, G., 2005. Corporate venture capital as a strategy for external innovation: an exploratory empirical study. R&D Management, 35(3), pp.233-242.
[3] Dushnitsky, G. and Lenox, M.J., 2005. When do incumbents learn from entrepreneurial ventures?. Research Policy, 34(5), pp.615-639.
[4] Benson, D. and Ziedonis, R.H., 2009. Corporate venture capital as a window on new technologies: Implications for the performance of corporate investors when acquiring startups. Organization Science, 20(2), pp.329-351.
[5] Makinen, S.J. and Dedehayir, O., 2012. Business ecosystem evolution and strategic considerations: A literature review. In 18th International Conference on Engineering, Technology and Innovation (ICE) (pp. 1-10). IEEE.
[6] Ernst, H., Witt, P. and Brachtendorf, G., 2005. Corporate venture capital as a strategy for external innovation: an exploratory empirical study. R&D Management, 35(3), pp.233-242.
[7] Chesbrough, H. and Tucci, C.L., 2004. Corporate venture capital in the context of corporate innovation. European Financial Management, 10, pp.147-157.
[8] Global Startup Studio Network. 2022 GSSN Data Report. [online] Global Startup Studio Network. Available at: https://www.gssn.global/research [Accessed 28 February 2023].
[9] Hutchinson, J. and De Meyer, A., 2012. Ecosystem edge: increasing returns in the border zones. Rotman Magazine, pp.68-71.
[10] Ernst, H., Witt, P. and Brachtendorf, G., 2005. Corporate venture capital as a strategy for external innovation: an exploratory empirical study. R&D Management, 35(3), pp.233-242.
[11] Hill, S.A. and Birkinshaw, J.M., 2012. Ambidexterity and survival in corporate venture units. Journal of Management, 40(7), pp.1899-1931.
Fotos und Infografiken
- B-works